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　　基金会每年花多少钱，看似是财务问题，实则关乎使命与战略。长期以来，许多基金会依赖固定公式决定支出比例，主要围绕投资回报、法定最低支出比例和永续性目标，却很少将现实需求、资助领域的机遇与组织使命一并纳入讨论。本文借鉴司法领域的“平衡测试法”，在传统财务框架之外，引入增长目标、当下情势、组织价值观与资助规划等七个因素，通过多维度权衡，使支出决策重新回到使命语境之中。作者认为，比起让使命受限于既定公式，更重要的是让支出服务使命，这或是当下基金会需要认真面对的一项关键课题。

　　基金会最重要的决策之一，是每年支出多少资金。不同于具体的预算分配，支出决策是一种“隐形架构”，深刻影响基金会推进使命时的一系列关键决策。简单来说，预算决定如何分配现有的“蛋糕”，而支出决策则是决定“蛋糕”本身有多大。

　　然而，传统的支出决策往往建立在有限的数据和过时的假设之上。如果将这些做法视为理所当然，基金会理事和决策者就可能错失在这一关键决策中综合考虑更多相关因素的机会。以我所领导的基金会为例，我们长期沿用这一传统模式。与大多数基金会一样，普惠服务基金会（General Service Foundation）每年主要依据三项因素来决定支出规模：投资回报（以捐赠基金的市值体现）、慈善分配要求（美国国税局规定的5%最低比例），以及永续性目标（确保组织长期存续）。在评估捐赠基金的三年滚动平均市值（以平滑市场波动）之后，我们会按照预设比例（在我们这里为3.75%）划拨用于捐赠的资金。随后再计入行政管理费用，以确保整体支出达到国税局规定的最低标准，并参照永续性测算图表进行评估。按照这一流程，最终形成的支出率通常在5.2%至5.5%之间。

　　但在2016年大选之后，我们逐渐意识到，有必要重新审视这一做法。传统模式的局限开始显现：这种支出决策既无法纳入外部环境因素，也难以根据使命与价值所面临的具体情境进行调整。既然如此，在每年的核心决策中，这些因素难道不都应该被认真考虑吗？

　　传统模式通常认为，只要每年支出捐赠基金的5%，基金会便能够实现长期永续。然而，《慈善纪事报》（Chronicle of Philanthropy）2017年对17家大型基金会的研究发现，在2010年至2014年间，那些支出率接近5%的基金会，其资产规模反而持续增长。换言之，只要资产增长速度不低于支出水平，基金会就具备维持永续运营的基础。事实上，按5%的比例支出并未削弱资本基础，反而带来了资产的增长与积累。这意味着，这些基金会不仅能够实现永续，还在不断扩大自身的资产规模。

　　在此背景下，我们有理由追问：基金会的资产增长，究竟是出于明确的战略选择，还是因为支出决策过于简化而产生的副产品？此外，传统模式将“永续运营”置于核心位置。但问题在于，为何组织的“永续”要优先于使命的实现？在某些情境下，二者甚至可能发生冲突。

　　由于传统支出决策强调稳定性，并优先保障永续性目标，基金会的年度支出率（占总资产比例）往往保持高度一致。2009年至2018年间，私人基金会的支出率基本维持在5.4%至5.8%之间，年度最动仅为0.04%。这样的稳定性令人意外。毕竟，慈善事业本质上以使命为导向，而现实需求与历史机遇却在不断变化。一家以应对全球气候变化为使命的基金会，是否理应在2018年比2009年展现出更强的紧迫感？毕竟，随着不可逆转的气候灾难步步逼近，行动的窗口期正逐年收窄。就我们基金会而言，2016年之后，我们切身感受到增加支出的必要性——长期支持的移民权利、生殖正义等议题及相关社群，正面临前所未有的冲击。

　　与其将这些现实因素纳入考量，传统的支出决策往往更多依赖数学计算。由于基金会在制定支出决策时通常依赖投资顾问和财务管理者，这些专业人士自然倾向于通过数学公式来设计支出决策。然而，仅凭代入数字得出支出比例，无疑回避了理事会积极履行治理职责、深入讨论战略问题的关键机会。

　　在这种情况下，即使理事会在预算过程中意识到当下的需求与机遇，也只能在既定支出规模内进行分配，而很少重新审视支出水平本身是否合理。那么，作为使命导向型基金会的领导者和管理者，我们如何确保在确定支出水平时，真正将使命优先级和相关战略因素纳入决策，而不仅仅依赖一套沿袭已久的财务公式？

　　在重新构想基金会支出决策时，我借鉴了法院在裁决复杂案件时常采用的“平衡测试”方法。在司法实践中，“平衡测试”通过对多重因素进行综合衡量，帮助法庭做出裁决。不同于界限分明、几乎不留解释空间的明确规则，当案件涉及多方利益时，往往需要一种更具弹性与判断空间的方式。

　　将这一思路引入基金会的支出决策后，我们便能把使命、现实需求以及资助领域中的机遇等关键的非财务因素纳入考量。我们以传统支出决策的基本框架为起点——三年滚动平均投资回报、运营支出与永续性目标——并进一步加入四项因素：资产增长目标、回应当下情势、组织价值观与使命，以及资助与项目规划。我们不再机械地将这些因素套入公式或逐项勾选，而是对其进行充分评估与权衡。

　　1.投资回报我们通过评估捐赠基金的三年滚动平均市值来衡量投资回报，同时参考三年期与五年期的整体收益表现。我们还会讨论自身的投资理念，以及是否存在扩大影响力投资的空间。此外，我们也会评估是否存在扩大影响力投资的机会。

　　2.增长目标基金会有时会把“增长”视为一种默认路径，但对于使命导向型组织而言，拥有一个清晰明确的增长目标尤为重要。有些基金会追求长期资产增长，以扩大社会影响力，或达到能够支持更大团队、拓展特定项目的规模；而另一些规模已相当可观的组织，则可能认为维持稳定的支出能力更有利于实现使命，因此选择设定零增长目标。我们的组织增长目标是什么？一旦达成目标，我们又将如何行动？

　　3.永续性我们不再把永续性简单视为一个“是”或“否”的问题，而是讨论它对基金会究竟意味着什么。对于家族基金会而言，这一问题往往可以从世代的角度来理解：我们所说的永续，是指家族第六代成员仍将在理事会任职，还是第十六代？我们对永续性的理解，是否意味着必须永久维持基金会的支出能力？在所有需要权衡的因素中，永续性目标的重要性如何，又为何重要？我们对基金会未来的想象又是什么？

　　4. 把握当下情势我们的支出决策所面对的是怎样的时代情境？这是一个需求迫切、同时也充满机遇的时刻吗？当前有哪些重大风险与挑战？这一维度要求我们跳出组织内部视角，认真审视外部环境的现实变化。

　　5.组织价值观/使命在这一时刻，我们有哪些机会能够更充分地践行自身价值、推进组织使命？在当前情境下，我们的使命面临着怎样的关键抉择或挑战？如果说“把握当下情境”侧重于审视外部环境与资助领域的变化，那么这一因素则更关注组织内部，要求我们回到自身的使命与价值观。

　　6.资助与项目规划未来一年中存在哪些重要的资助与项目机会？是否存在值得投入的大额捐赠项目？

　　7.管理成本管理成本是否与我们的组织价值观相一致？员工薪酬是否公平、合理且具有吸引力？团队规模与能力是否足以支持工作的可持续开展？若资助规模扩大，我们是否同步提升了相应的管理能力？

　　上述问题使我们能够以更为细致、动态的方式应对支出决策的复杂性，而不再试图寻找一个简单的“正确”或“错误”的答案。决策者不再把“永续性”视为非此即彼的命题，而是需要讨论“永续”究竟意味着什么，并将永续目标与其他因素加以权衡；同样，他们也不再只是“代入”捐赠基金规模来评估投资回报，而是将投资政策与通过投资实现社会影响力的机会一并纳入考量。

　　然而，这一重构的方法不仅意味着支出决策层面的调整，更蕴含着讨论过程本身的转型潜力。在支出问题上，由于不存在所谓的“标准答案”，权衡不同因素时可能出现的观点分歧或利益冲突，或许会令人感到不适。现实情况是，各因素之间有时确实存在竞争关系。例如，一个激进的资产增长目标，可能会与“把握当下”的投入需求产生张力。当这种情况出现时，理事会便有机会真正履行其治理职责，去深入剖析并解决这些关键的战略议题。

　　在我们的基金会中，我们将理事会成员两两分组，每组负责深入研究其中一个因素。随后召开全体会议，由各小组分别汇报分析成果，并在理事会层面展开全面讨论，对所有因素进行综合权衡。最终形成的支出决策，体现了理事会对多项相关因素的审慎思考与权衡。相比传统的支出或预算讨论，这一过程体现了更高水平的治理实践，使理事会能够以更加整体、战略的视角审视组织的各个方面。

　　在普惠服务基金会，新的支出决策带来了几项具体调整。鉴于所资助领域的需求显著增加，理事会将用于赠款的支出比例从3.75%提高到5%。同时，在更仔细地审视“永续性测算图表”后，理事会决定采用在保证基金会长期存续前提下所允许的最高支出水平。最后，我们也开始展开一场更为深入的讨论——由理事会主动发起，围绕“永续”在当前对每一位理事意味着什么。

　　通过将外部现实纳入内部决策，这一新方法确保了理事会每年最重要的决断是稳健且深思熟虑的。这也标志着一种理念上的转变：我们不再让使命的达成受限于既定的支出框架，而是将支出决策放在使命的整体语境中加以审视。我们相信，在当下这一具有历史意义的时刻，基金会需要认真面对这一转型。

　　迪姆普尔·阿比钱达尼现任普惠服务基金会执行理事。该基金会是一家私人家族基金会，支持在种族、性别与经济正义交汇领域赋能的组织。阿比钱达尼于2015年加入该基金会，此前近二十年来，她以律师、资助者和教育者的身份持续推动社会正义事业。