开云体育,开云体育官方网站,开云体育APP下载前几天，一个朋友给我发消息：“朴朴超市又整活儿了，搞了个‘朴朴厨房’，能点外卖，你知道吗？”我赶紧打开朴朴小程序搜了一下，结果显示成都还没上线。虽然有点小失望，但出于专注连锁经营管理的职业习惯，我还是好奇地研究了一下这个新业态。

　　厦门明发商业广场，一家紧邻朴朴超市的“朴朴厨房”悄然开业。打开朴朴App，首页首屏出现了“朴朴厨房”的入口，无需切换平台，即可下单现煮海鲜沙茶面、四物老鸭汤面线元区间。这家“前置仓+中央厨房+品牌外卖”的新业态，此前已在福州试点。

　　这一布局的时间节点耐人寻味。2026年2月，美团以7.17亿美元收购叮咚买菜，前置仓赛道正式进入巨头对决阶段。而美团小象超市正筹备进入福州，与朴朴正面交锋。朴朴厨房此时加速落地，被业内视为在巨头腹地搞反击——你有外卖，我做厨房；你要抢我的生鲜，我就挖你的餐饮用户。

　　朴朴的现状和选择，是许多区域连锁品牌都在面对的问题：当巨头带着海量补贴和流量杀入你的根据地，你靠什么活下去？当主营业务增长见顶，你从哪里找到新的增长点？

　　答案不是更便宜，也不是更快的配送，而是一种巨头短期内无法复制的模式创新——基于存量资产的“二次创新”。今天，我们就从朴朴这个案例聊起，看看区域连锁品牌如何靠“存量”撬动“增长”。

　　美团、阿里、京东三大平台已投入超1000亿元补贴，将即时零售竞争推向白热化。它们有海量的资金、庞大的用户基数、成熟的算法系统。当它们决定进入一个区域市场，可以用补贴迅速拉走用户，用规模快速铺开网络。区域连锁品牌引以为傲的“本地化优势”，在绝对的资金和流量面前，往往不堪一击。

　　朴朴在福州、厦门的渗透率已超70%，这意味着市场已经接近饱和。再想通过生鲜品类获取新用户，边际成本越来越高。同样，大多数区域连锁品牌在核心市场已触及饱和点——继续开店会稀释单店营收，继续拉新会推高获客成本。

　　两把刀同时落下，很多连锁品牌既要在存量市场上守住阵地，又要在增量市场上找到出路。传统的应对策略——降价、促销、开新店——已经失效。因为巨头比你更有资本打价格战，而你的老市场已经没有空间开新店。

　　朴朴厨房的试验，提供了一条新思路：不是去巨头的战场上硬拼，而是在自己的根据地里，用存量资产长出新的增长点。这是一种典型的“存量创新”——不增加新投资，而是让现有资产产生更多价值。

　　朴朴厨房的底层逻辑，不是“做餐饮”，而是“用餐饮放大已有资产的价值”。它实现了三种模式创新：

　　朴朴在福建四城已经投入了数百个前置仓、数千名骑手、一套成熟的数字化系统。这些资产每天的成本是固定的——仓库租金、车辆折旧、技术团队工资。无论今天配送5000单还是6000单，这些固定成本都不会变。

　　朴朴厨房新增的餐饮订单，不需要新建仓库、不需要新招骑手、不需要重写系统。它只是在已有的资产上“加了一单”。这意味着，餐饮业务分摊的固定成本几乎为零，而每一单餐饮的毛利，大部分直接变成净利润。这种“成本复用”模式，让朴朴在边际成本上建立了对手无法企及的优势。

　　相比之下，美团小象超市进入福州，需要从零搭建前置仓、招募骑手、获取用户。它要花数年时间、数十亿资金，才能达到朴朴现有的密度。朴朴用存量资产建立的成本优势，是任何新进入者无法短期复制的。

　　朴朴在福州、厦门的用户渗透率超过70%。这意味着，大部分家庭已经是朴朴的用户。这些用户已经在App上形成了消费习惯，绑定了支付方式，建立了信任关系。

　　朴朴厨房不需要重新获客。它只是在现有用户的首页上增加了一个入口。用户不需要下载新App、不需要重新注册、不需要重新绑定银行卡。获客成本几乎为零。而且，餐饮和生鲜天然互补——你点一份盒饭，顺手加一盒水果、一瓶酸奶，客单价自然提升。这种“交叉变现”模式，是纯外卖平台不具备的。美团外卖的用户，不会顺手买一箱牛奶，因为它没有这个品类，而朴朴可以。

　　朴朴在福建的渗透率超过70%，配送半径压缩到3公里以内，骑手人均日配送50-60单。这种密度带来了极致的效率——配送成本低、时效快、用户体验好。

　　当美团小象超市进入福州时，它面临一个尴尬的局面：在朴朴已经密不透风的区域，它很难找到足够多的优质点位；即使找到了，单仓的订单量也难以支撑运营成本。因为用户已经被朴朴教育好了——“买菜用朴朴”已经成为习惯。要改变这个习惯，美团需要投入巨额补贴，而且补贴一停，用户就会回去。

　　这就是“防御壁垒”模式：不是你的技术有多先进，而是你在用户心智和物理空间上已经占据了最有利的位置。后来者要想攻破，成本高到难以承受。

　　从朴朴的实践中，可以提炼出区域品牌模式创新的三个核心转变。这些转变不是“小范围试点”式的战术调整，而是战略层面的认知重构。

　　大多数品牌在寻找新增长点时，第一反应是“投入新资源”——开新店、建新仓、招新人。但朴朴的选择是：在不增加新资源的前提下，让现有资源产生更多价值。

　　这种“资源复用”模式的核心逻辑是：你现有的仓库、配送、用户、品牌，都是已经投入的沉没成本。任何能够复用这些资源的新业务，其边际成本都极低，而边际收益却很高。寻找新增长点时，优先问自己：我现有的资源还能做什么？ 而不是：我还需要什么新资源？

　　大多数企业认为“专注”才是竞争力。但在巨头碾压的时代，单一业态的护城河太浅——巨头可以用补贴轻松突破。

　　朴朴的策略是“复合业态”：用“生鲜+餐饮”两个业态构建不对称竞争。当对手只有生鲜业务时，它只需要在生鲜上和你比拼。但当你有两个业态时，对手必须同时具备两种能力。你用一个业态的利润补贴另一个业态的竞争，对手却很难做到。

　　这种“复合业态”的防御逻辑，可以迁移到任何区域品牌。社区便利店可以叠加早餐、快递代收、便民服务；母婴店可以叠加儿童摄影、早教咨询；药店可以叠加健康管理、慢病服务。每叠加一个业态，你的护城河就加深一层。

　　大多数企业把用户当成“流量”——获取、转化、流失，再获取新的。在增长见顶的时代，这种模式的成本越来越高。

　　朴朴把用户当成“矿藏”——在同一个用户身上，挖掘更多的消费场景和需求。一个朴朴的老用户，本来只在上面买菜。现在，她还可以点午餐、买夜宵、订咖啡。用户还是那个用户，但每个月的消费金额从300元变成了500元。

　　“存量深挖”模式的核心是：拉新的成本是100元，而让老用户多消费100元的成本可能只有10元。与其花大钱买新用户，不如在老用户身上找新需求。用户深挖的极致，是让一个用户在你的平台上完成“一日三餐”甚至“一日五餐”的消费。

　　对于正在寻找新增长点的区域连锁品牌，可以从三个方向审视自己的存量资产，找到可以创新的模式：

　　你的仓库、物流、门店、技术系统，除了服务现有业务，还能承载什么？便利店可以复用门店空间做早餐档口，药店可以复用配送团队做慢病药品配送，母婴店可以复用会员系统做线上社群运营。关键是找到“不增加固定成本”的增量业务。

　　你的核心用户除了购买现有产品，还有哪些未被满足的需求？朴朴的用户需要做饭，也需要解决午餐；便利店的用户需要买日用品，也可能需要代收快递、临时寄存。用户需求的延伸，往往就在你眼皮底下。

　　你的业务有哪些时段是“闲置”的？朴朴的骑手在午餐时段配送生鲜，同时可以配送餐饮；餐厅的下午茶时段可以卖甜点、咖啡；社区店的夜间时段可以升级为云值守。用新业务填补旧业务的时段空白，是提升资产效率的有效方式。

　　目前，朴朴厨房的试验还在路上。但它为其他面临同样问题的连锁品牌提供了一个值得深思的模式创新样本：在巨头合围、增长见顶的时代，连锁品牌企业的出路不是“比巨头更便宜”，也不是“比巨头更快”，而是“用存量资产创新出巨头无法短期复制的新模式”。

　　存量资产不是静止的，它是可以不断增值的杠杆。每增加一个业态，你的存量资产就多一个变现渠道；每深挖一个用户需求，你的用户资产就多一层价值。

　　岳森，经营岳见主理人。20年连锁行业经营管理实战，多家连锁企业经营顾问。亲历十余家企业从0到1000的全周期扩张。服务领域：管理体系、品牌孵化、效率提升、产品创新、增长策略、供应链整合、企业陪跑。